Pourquoi nos pratiques d’hier freinent nos ambitions numériques d’aujourd’hui

Par Mélanie Labbé,
Vice-présidente principale, Cofomo 

La vraie agilité existe peu

Si la vraie agilité est rare, c’est parce qu’elle se heurte à un mur invisible : le poids de notre culture organisationnelle. Pas la culture affichée. La culture vécue. Celle des pratiques héritées, des réflexes bien ancrés, de la planification rassurante, des comités de validation, des approbations en cascade. Ce que j’appelle, sans détour, l’héritage culturel.

On croit avoir du temps

Tout commence là. Le sentiment de ne pas être encore à la limite. Alors on temporise. On planifie longuement. On multiplie les validations, les consultations, les versions de documents. On croit bien faire. Mais pendant qu’on pense, le marché bouge, les attentes évoluent, les irritants s’accumulent. C’est un décalage silencieux mais constant : pendant que l’on peaufine, le monde avance.
C’est ici qu’intervient la loi de Parkinson, formulée en 1955 par l’historien britannique Cyril Northcote Parkinson : « Le travail s’étend de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement. » Et, ironiquement, plus on a de temps, plus on remplit ce temps de complexité inutile.

La surcharge, ou l’art de vouloir tout régler en même temps

Lorsque l’on finit par enclencher le projet, le retard accumulé crée une pression. Pour aller plus vite, on veut tout couvrir. Toutes les équipes. Tous les irritants. Toutes les fonctionnalités. On cherche à livrer une transformation complète dès la première phase.

Ce réflexe est souvent alimenté par une peur : celle d’en faire trop peu, d’être critiqué pour un livrable partiel ou insuffisant. Pourtant, vouloir tout livrer, c’est souvent ne rien livrer vraiment.

Cette tentation de tout couvrir crée un second piège : la surcharge. Elle génère de la complexité. Elle embrouille les priorités. Elle dilue la valeur dans l’effort. Et elle appelle une réponse aussi classique qu’inefficace : ajouter du monde.

Plus de bras, moins d’effet

Fred Brooks, ingénieur chez IBM et auteur de The Mythical Man Month, l’a formulé dès 1975 : « Ajouter des personnes à un projet en retard ne fait que le retarder davantage. »

Plus de monde, c’est plus de coordination, plus d’interfaces, plus de dépendances. Chaque nouvel arrivant doit être formé, intégré, aligné. Les réunions se multiplient. Les statuts se rallongent. Et tout le monde se retrouve à courir après une vision qui s’est un peu perdue dans la mêlée. L’énergie se disperse. Le projet s’alourdit et la dynamique initiale s’érode.

Quand tout le monde est responsable, plus personne ne l’est vraiment

Et arrive un troisième glissement, souvent subtil, mais lourd de conséquences : la dilution de l’imputabilité. Lorsque les rôles sont flous, les objectifs mouvants et les priorités multiples, il devient difficile de pointer une direction claire. Chacun fait sa part, mais sans savoir comment elle s’inscrit dans l’ensemble.

Dans ce flou, la transformation s’essouffle. Non pas parce qu’elle est mal intentionnée. Mais parce qu’elle manque de cohérence, de lisibilité, de continuité.

Ce que reflète le résultat, ce n’est pas notre vision; c’est notre structure

Il arrive qu’au bout de ce parcours, quelque chose soit livré, mais ce livrable porte les marques de nos silos, nos délais, nos compromis. Melvin Conway, informaticien américain, l’avait observé dès 1967 : « Toute organisation qui conçoit un système le produira à l’image de sa structure de communication. »

En clair, si l’on travaille en silos, on code en silos. Si les décisions sont lentes, le produit le sera aussi. Et si les priorités changent en cours de route, le résultat final portera la trace de cette instabilité.

La bonne nouvelle : tout cela peut se transformer

Ce tableau n’est pas une condamnation. Il est un appel. Un appel à voir nos projets de transformation non pas comme des plans à exécuter, mais comme des dynamiques à ajuster. À reconnaître que l’agilité ne se décrète pas, elle se construit. Et qu’elle commence par notre capacité à questionner nos façons de faire.

Oui, on peut réduire la surcharge, en recentrant les efforts sur ce qui a le plus de valeur, ici et maintenant.

Oui, on peut améliorer la coordination, en stabilisant les équipes et en leur redonnant de l’autonomie.

Oui, on peut clarifier l’imputabilité, en assumant que certains rôles doivent trancher, décider, porter.

C’est moins une question de méthode qu’un changement d’attitude. Moins une mécanique qu’une posture.

Transformer, c’est aussi désapprendre

Ce que la transformation exige, ce n’est pas tant de nouveaux outils. C’est de lâcher prise sur nos anciens réflexes. C’est refuser de croire que plus c’est gros, plus c’est sérieux. C’est admettre que planifier n’est pas livrer et que collaborer ne veut pas dire consulter tout le monde, tout le temps en vue de l’obtention d’un consensus.

Cela demande du courage. Celui de ne pas tout contrôler. Celui de dire non aux ambitions irréalistes. Celui de faire des choix. De simplifier. De réapprendre à livrer autrement.

L’agilité ne s’improvise pas, elle s’incarne

Si la vraie agilité existe peu, c’est parce qu’elle se confronte à des décennies d’habitudes bien ancrées. Mais elle n’est pas inaccessible. Elle est simplement exigeante. Elle demande de revisiter nos façons de décider, de prioriser, de structurer. Et surtout, elle nous oblige à regarder honnêtement nos angles morts. L’agilité, au fond, ce n’est pas une méthode. C’est une discipline collective d’apprentissage.

La transformation numérique ne sera jamais un processus linéaire. C’est une aventure collective, par définition imparfaite, mais riche de possibilités. Encore faut-il accepter que pour avancer, il faut parfois commencer par se défaire.

Quand on choisit d’agir sur l’héritage culturel

Chez Cofomo, nous avons eu le privilège d’accompagner plusieurs organisations, publiques et privées, dans des secteurs aussi variés que les services financiers, les transports, la santé et les technologies, qui faisaient face à ce frein invisible : leur culture organisationnelle héritée. Dans ces contextes, notre rôle n’a jamais été de simplement implanter des méthodes agiles, mais de guider une véritable évolution culturelle.

Concrètement, cela a impliqué de travailler main dans la main avec des équipes dirigeantes pour questionner les mécanismes de décision, clarifier les rôles et les responsabilités, créer des environnements stables favorisant l’autonomie, et faire émerger une nouvelle façon d’aborder les projets, plus itérative, plus lucide, plus ancrée dans la valeur réelle livrée au quotidien.

Dans plusieurs cas, ce changement de posture a permis non seulement de mieux prioriser les efforts, mais aussi de mitiger les risques associés aux dérives classiques des projets traditionnels : retards, surcharge, produits désalignés. Ces accompagnements ont permis à nos clients de réduire la complexité, d’accroître leur capacité à livrer et, surtout, de se réapproprier leur transformation.