Quand le changement devient la réalité.
Par François Landriau
Directeur du Centre d’excellence en gestion du changement chez Cofomo
Dans le contexte actuel de transformation numérique et organisationnelle, la gestion du changement est un pilier incontournable du succès. Pourtant, malgré les méthodologies bien établies, les gabarits standardisés et les plans de communication soigneusement élaborés, trop d’initiatives échouent à générer une véritable adhésion. Pourquoi? Parce que la gestion du changement, telle qu’elle est trop souvent pratiquée, reste désincarnée, conceptuelle, et centrée sur les livrables, plutôt que sur les êtres humains qui vivent le changement.
Il est temps de réconcilier la gestion du changement avec ses véritables destinataires : les employés, les gestionnaires, les partenaires et toutes les parties prenantes qui doivent non seulement comprendre le changement, mais surtout l’intégrer dans leur quotidien.
Trop de livrables, pas assez de sens.
Dans plusieurs organisations, la gestion du changement est réduite à une série de livrables : plans de communication, analyses d’impact, stratégies de formation, matrices de parties prenantes etc. Ces outils sont utiles, certes, mais ils deviennent rapidement des fins en soi. Les conseillers en gestion du changement, souvent contraints par des méthodologies rigides, se retrouvent à remplir des gabarits pour cocher des cases, plutôt que pour mobiliser réellement les gens.
Cette approche crée une distance entre le projet et ses destinataires. Les communications sont génériques, les formations sont techniques, et les analyses d’impact ne débouchent pas sur des actions concrètes. Résultat : les parties prenantes se sentent peu concernées, peu écoutées, et parfois même instrumentalisées.
Une approche centrée sur les destinataires.
Chez Cofomo, notre Centre d’excellence en gestion du changement propose une approche radicalement différente : l’opérationnalisation du changement par et pour les destinataires. Cela signifie que chaque action de gestion du changement est pensée en fonction de son impact réel sur les individus et les équipes.
Nous commençons par comprendre les réalités terrain : les contraintes opérationnelles, les dynamiques d’équipe, les résistances culturelles, les enjeux de capacité d’absorption. Ensuite, nous co-construisons des stratégies d’adoption avec les parties prenantes, en les impliquant dès les premières étapes du projet.
Cette approche permet de transformer la gestion du changement en levier d’engagement, d’alignement et de performance. Elle favorise l’émergence de champions du changement, de relais internes, et de communautés d’apprentissage qui soutiennent la transformation de manière organique.
Adopter une posture centrée sur les destinataires ne relève pas seulement d’un choix éthique ou relationnel : c’est une condition stratégique de réussite. En mobilisant les parties prenantes dès les premières étapes, on favorise un alignement plus fort entre les objectifs du projet et les réalités du terrain. Cela permet de mieux intégrer les transformations dans la culture organisationnelle, de renforcer la cohérence entre les pratiques et les valeurs, et d’augmenter la performance globale.
Une gestion du changement incarnée devient ainsi un vecteur d’engagement, de sens et de durabilité, en créant les conditions d’une adoption authentique et pérenne.
De la stratégie à l’action.
L’opérationnalisation de la gestion du changement repose sur trois principes clés :
- Récolter et gérer les préoccupations : Être présent là où le changement se vit. Cela implique des interventions sur le terrain, des ateliers participatifs, des sondages ciblés et des mécanismes de rétroaction continue.
2. Personnalisation : Adapter les messages, les outils et les interventions aux profils variés des parties prenantes est essentiel pour favoriser une adoption réelle et durable. Les préoccupations ne sont jamais uniformes : elles varient selon les rôles, les responsabilités, les environnements de travail, mais aussi selon la nature même du projet.
Par exemple :
- l’implantation d’une solution d’intelligence artificielle (IA) soulève des enjeux liés à l’automatisation et à la redéfinition des rôles.
- le passage vers l’infonuagique suscite des préoccupations en matière de sécurité et d’accessibilité.
- l’intégration d’un progiciel de gestion intégré (PGI) transforme les processus d’affaires.
- l’introduction de nouveaux équipements technologiques modifie les façons de travailler au quotidien.
Un gestionnaire n’aura assurément pas les mêmes attentes qu’un employé de première ligne, tout comme une équipe responsable des opérations ne réagira pas comme une équipe experte en technologies.
Chez Cofomo, la personnalisation ne se limite pas à un ajustement cosmétique : c’est une démarche stratégique, fondée sur une compréhension fine des contextes, des impacts et des leviers d’engagement propres à chaque groupe de parties prenantes.
- Mesurabilité : Définir des indicateurs d’adoption clairs, suivis régulièrement, pour ajuster les stratégies en temps réel.
L’objectif n’est pas de livrer un plan, mais de générer des comportements durables.
« Transformer, c’est mobiliser. Et mobiliser, c’est reconnaître que les changements ne se décrètent pas ils se construisent, avec et pour les humains. »
Le rôle du conseiller en gestion du changement : un facilitateur, pas un producteur de livrables.
Dans cette approche, le rôle du conseiller en gestion du changement évolue. Il ne s’agit plus de produire des livrables, mais de faciliter l’adoption, de créer des ponts entre les équipes projet et les parties prenantes, et de nourrir le dialogue.
Cela exige des compétences relationnelles, une capacité d’écoute active, et une posture de collaboration. Le conseiller devient un agent de liaison, capable de traduire les enjeux techniques en impacts humains, et de faire émerger des solutions adaptées au contexte.
Une valeur ajoutée tangible.
Notre approche centrée sur l’opérationnalisation du changement permet de :
- Mobiliser activement les parties prenantes.
- Renforcer le sentiment d’engagement.
- Accélérer l’adoption des nouvelles pratiques, en les intégrant dans les routines existantes.
- Renforcer la cohésion organisationnelle, en valorisant la contribution des parties prenantes.
- Réduire les résistances en amont, grâce à une meilleure compréhension des enjeux.
- Maximiser le retour sur investissement des projets de transformation.
Remettre l’humain au cœur du changement.
La gestion du changement ne devrait jamais être une discipline abstraite, réservée aux experts. Elle doit être vivante, incarnée, et profondément humaine. En misant sur une approche opérationnelle, Cofomo favorise une gestion du changement plus proche du terrain, plus attentive aux préoccupations des parties prenantes, et plus alignée avec les objectifs concrets des projets.
Cette posture permet de mieux soutenir les équipes, de faciliter l’adoption des nouvelles pratiques, et de créer un environnement propice à l’évolution.
Notre Centre d’excellence en gestion du changement s’appuie sur plus de 30 ans d’expertise en transformation numérique et d’affaires. Nous mettons à la disposition des organisations des experts engagés, des outils éprouvés et une vision claire : celle d’un changement qui se vit, et non qui se subit.
